Kostenmanagement in unsicheren Zeiten: Vom Stiefkind zum Liebkind?

5. FACTON Fachkongress

Die praktische Umsetzung eines aktiven, transparenten Kostenmanagements war die zentrale Forderung auf dem 5. FACTON-Fachkongress am 17. Oktober auf dem Petersberg bei Bonn. Teilnehmer waren Vertreter führender deutscher und internationaler Industrieunternehmen. Dabei stand eine Frage im Mittelpunkt: Unternehmen befinden sich bei immer kürzeren Konjunkturzyklen unter immer stärkerem Innovationsdruck. Wie können sie unter diesen verschärften Bedingungen in volatilen Märkten bestehen? 


Potsdam, 22. Oktober 2013. Vor allem der Mittelstand stehe gleich aus verschiedenen Richtungen unter zunehmendem Druck, so Prof. Bernd Gottschalk, ehemaliger VDA-Präsident und Schirmherr des Kongresses. Nicht nur die konjunkturelle Volatilität, sondern auch die Abnehmer übten Druck aus. Dieser Druck sei jedoch nicht allein der Marktsituation geschuldet. Täglich würden Druckmittel wie beispielsweise die Verlängerung der Zahlungsziele, „Quick Savings“ oder “Pay to play“ angewandt. Neuerdings verlange man von Unternehmen sogar ein „Eintrittsgeld“, damit diese sich überhaupt an der Angebotsabgabe beteiligen dürften (Pay to Quote). Gottschalk forderte daher deutlich eine neue Verhaltenskultur innerhalb der Wertschöpfungskette.

 

Mittelständischen Unternehmen bleibe indes nichts weiter übrig, als verstärkt auf ihren Cashflow zu achten. Nur so könne man die Innovationen der Zukunft finanzieren, die letztlich das einzige Mittel gegen den ständigen Preisdruck seien. Um das zu erreichen, komme es vor allem auf das Kostenmanagement an: „Das Kostenmanagement ist die wichtigste Karte“, so Gottschalk. „Es wird eine der existenziellen Fragen der Zukunft sein, eine volle Transparenz über die Kosten zu haben und damit auch Transparenz über die Möglichkeiten, wo Kosten gesenkt werden können.“ Nur so habe man die Chance, effizient zu wirtschaften.

 

Beim Automobilzulieferer MANN+HUMMEL hat man dies früh erkannt und vor einigen Jahren das Projekt FIT (Financial InTegration) gestartet: Michael Distl, Vice President Finance & Controlling bei MANN+HUMMEL erläuterte, wie das Rechnungswesen in der gesamten Unternehmensgruppe harmonisiert wurde, die unter anderem durch Zukäufe stark gewachsen war. Mit den neuen Töchtern habe man auch Datensätze und fremde Strukturen gekauft. Man entschied sich daher, die Datenbestände und Accounting-Prozesse zu standardisieren und in einem unternehmensweit zentralen IT-System zu integrieren.

 

„Controller werden von ihren Kollegen oft argwöhnisch beäugt. Daher hängt es auch stark von ihrem Verhalten ab, ob alle Mitarbeiter den Weg zur kontinuierlichen Effizienzsteigerung mitgehen oder nicht“, so  Distl. „Es ist essenziell, zunächst in der eigenen Abteilung zu prüfen, ob man effizienter, kostengünstiger und automatisierter – also mit geringem Aufwand – arbeiten kann.“ Für MANN+HUMMEL sei das Projekt FIT ein voller Erfolg. Heute gebe es keine Datenredundanzen mehr und es sei sichergestellt, dass alle kostenrelevanten Informationen schneller und präziser vorliegen – und zwar in allen Abteilungen an jedem Unternehmensstandort weltweit.

 

Im evolutionstheoretischen Sinne fiel das Schlagwort „fit“ auch bei Peter Muhr, President und CEO der Bühler Motor GmbH. Er erinnerte daran, was der Darwin’sche Grundsatz „Survival of the fittest“ in der Wirtschaft heißt: „Nicht das größte oder umsatzstärkste Unternehmen überlebt, sondern das Unternehmen, das sich am besten an sein volatiles Umfeld anpasst.“ In diesem Sinne achte man bei Bühler beispielsweise hinsichtlich der Finanzvolatilität auf die weitestgehende Unabhängigkeit von Banken; dem Währungsrisiko begegne man als globales Unternehmen mit regionalen Produktionen und Lieferketten. Das Familienunternehmen habe in seinem 150-jährigen Bestehen auf viele Marktveränderungen reagieren müssen.

 

Der Schlüssel sei eine ergebnisorientierte Unternehmensführung, die voraussetze, dass alle Mitarbeiter dieselben Ziele verfolgen. Muhr berichtete, wie das Eigenverständnis und die Unternehmens-Leitlinien zunächst auf Führungsebene definiert und anschließend in Workshops mit allen 1.600 Mitarbeitern weitergegeben wurden. „Nicht allein die Führungsreihe, sondern auch jeder Kollege am Fließband muss sich des Einflusses bewusst sein, den er persönlich auf den Unternehmenserfolg nimmt“, betonte Muhr. „Wenn das Ziel eine ergebnisorientierte Unternehmensführung ist, dann ist das Kostenmanagement, das alle einbezieht, der Weg.“

 

Einen ebenfalls langfristig angelegten Umdenkprozess schilderte Michael Suderow, Vice President Finance Automotive & Industrial bei der Weidmann Plastics Technology AG. Das Schweizer Familienunternehmen habe sich in vieler Hinsicht verändern müssen, um beispielsweise auf die Automobil-Krise, die Kursentwicklung des Schweizer Franken und den zunehmenden Globalisierungsdruck zu reagieren. Unter anderem habe man erkannt, dass man der Aufforderung des Kunden, vor Ort im Ausland zu produzieren, nicht blind folgen dürfe. Wenn das Auftragsvolumen zu klein sei, wäre der Bau eines Werkes schlichtweg nicht profitabel. Stattdessen arbeite man bei Weidmann mit kleineren Trade Partnern, die ausschließlich auf die Produktion spezialisiert sind. „Trade Partner sind mehr als Lieferanten für uns“, unterstrich Suderow. „Sie müssen unsere Qualitätsstandards erfüllen und daher als Erweiterung der eigenen Unternehmensstruktur verstanden werden.“

 

Die unternehmensinternen Einblicke ergänzte Dr. Albert Neumann, CEO bei der Strategy Engineers GmbH & Co.KG. Sein Beratungsunternehmen kennt die Herausforderungen der Automobil-, Zulieferer- und Transportindustrie sowie weiterer Branchen, die sich mit technisch komplexen Produkten beschäftigen. Neumann wies eindringlich darauf hin, dass Produktentscheidungen, die die Profitabilität eines Produkts wirksam beeinflussen, vor der Konzeptdefinition und Zielfestlegung erfolgen müssten. Bevor man ein neues Produkt nach den Vorstellungen seines Kunden produziere, müsse man also genau beleuchten, ob sich dies auch mit den Anforderungen der Endkunden decke. Oftmals entdecke man überzogene Produkteigenschaften sowie Überspezifikationen und damit verbundene unnötige Kostentreiber. Dies treffe besonders in der Automobil-Industrie zu.

 

Nähere Einblicke in die Automotive-Branche gab Dr. Ing. Ralf Hofmann, Vorsitzender Geschäftsführer der Mieschke Hofmann und Partner (MHP) GmbH: Laut einer Studie der Prozess- und IT-Beratung MHP würden zwar rund 89 Prozent der Unternehmen das Kostenmanagement als wesentlichen Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie sehen. Doch über die Hälfte der Befragten gaben an, dass es an Prozessen und IT-Strukturen fehle, um Kostentreiber überhaupt zu identifizieren. Dies decke sich mit seiner Erfahrung, berichtete der Berater: Noch immer arbeiteten Kunden mit einem Chaos an Excel-Tabellen. „Das Kostenmanagement ist zwar im Bewusstsein der Unternehmen angekommen, es mangelt allerdings an der praktischen Umsetzung“, so Hofmann.

 

Alexander M. Swoboda und Axel Weese, Geschäftsführer bei FACTON und Veranstalter des Kongresses, zogen am Ende des Tages ein positives Resümee: „Unsere Redner haben aus interner und externer Sicht sehr deutlich gemacht, dass ein aktives, verlässliches Kostenmanagement praktisch umgesetzt werden kann. Das ist auch unsere Botschaft bei FACTON. In diesem Sinne arbeiten wir weiter daran, dass das Stiefkind Kostenmanagement doch noch zum Liebkind wird.“

Ihr Ansprechpartner

Iris Wedepohl

Senior Marketing & PR Manager
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